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发布时间:2019-11-20 17:01:08 阅读: 来源:纱卡厂家

阳煤集团靠内部挖潜实现产量大增

阳煤集团靠内部挖潜实现产量大增

2003年,阳泉煤业(集团)公司在没有增加任何新矿井,没有向外收购一吨煤炭的情况下,单靠老矿挖潜就使煤炭产量实现了近千万吨的大幅度扩张:全年实际产煤2230万吨,比2000年以前的1500万吨正常水平超产了700多万吨,比1998年、1999年的最低年产量1200多万吨,净增1000万吨,相当于国家未投一分钱就又新建了一个年产近千万吨的大中型煤矿企业。

“单靠内部挖潜能挖出近千万吨的产量来?”过去的一些老干部、老“煤炭”都认为这是“神话”,然而,这一“神话”就在2003年被铁的事实给打破了。尤为突出的是,阳煤一矿、二矿煤炭年产量均双双突破500万吨,五矿建矿12年首次实现了扭亏为盈。

这一系列的奇迹是如何创出来的呢?

深谋远虑未雨绸缪1997年下半年开始,煤炭市场出现严重供大于求,刚从计划经济走向市场经济的煤炭企业,大都回天乏术。他们有的以逸待劳,有的守株待兔,有的则转投其他项目。而阳煤集团却另有一番举动:他们根据市场前沿反馈回来的信息,在发不出工资的日子里,企业一方面设法自筹资金,一方面发动全公司职工自愿集资实行生产自救。

在2000年底到2001年初的几个月时间里,阳煤集团筹得资金近亿元,先后对一矿、二矿、三矿、新景矿等几个重点选煤厂的关键部位进行了几百项改造,使这些选煤厂的洗选能力大幅提高,特别是市场上热销的品种煤加工能力得到了大幅提高。

同时,他们对井下的巷道支护进行了大胆的工艺革新——将原来的铁木棚支护全部改为锚杆、锚索、锚网、锚喷“四锚联合支护”。这一工艺改革从新景矿、一矿试点成功后,逐步在全公司进行了大面积推广,为后来的高产高效打下了基础。

紧接着,阳煤集团在当时资金十分紧张的情况下,每年都拿出1亿元到2亿元资金对全公司各矿的井下装备、设施进行了拉网式的技术改造。各综采队都更换了先进的大功率电牵引采煤机,采用了低位放顶煤液压支架,装备了先进的煤溜子、皮带等提升运输设施。井下大巷的轨道,也全部更换为30公斤的重轨。他们还在井下采用了走向高抽巷、内错式尾巷、明胶灭火等一系列领先技术,基本上解决了瓦斯超限影响高产高效的问题。

模拟市场激活干劲

阳煤集团有6个矿,原来都实行统包统销的承包制。1998年集团公司挂牌成立后,他们逐步开始尝试“模拟市场运作”的内部结算方式。

集团成立了煤炭运销总公司和煤质中心,各矿生产出来的煤,在煤质中心的监督控制下,“以质论价”销售给选煤运销总公司,选煤运销总公司按照各矿各个品种煤的质量、数量进行公平结算。与此同时,集团公司对超计划完成品种煤生产任务的矿,以“计提工资”的办法给予奖励,对完不成计划任务的给予“核减工资”的处罚。对质量出现问题的矿,视严重程度给予重处。产量、进尺、利润、安全等也都有相应的考核激励办法。

实行模拟市场运作和政策激励,体现了公平、公正、多劳多得的分配原则。生产的品种煤适销对路、质量好、产量高,这个矿无疑就会得到实惠,相反,不仅得不到实惠,而且还会被重处重罚。这就为阳煤集团走出一条内涵式扩大再生产之路提供了机制方面的保障。

2003年,阳煤集团又实行了领导干部薪酬制和职工岗薪工资制,职工年平均工资收入达到了14000元,创出了近些年来职工年平均工资收入的最高水平。

管理文化造就新人

从2002年初开始,阳煤集团就开展了一场以“塑造阳煤企业文化、提升企业管理水平”为核心内容的科学管理文化创建活动。以“6S”即整理、清洁、准时、标准化、素养、安全为基础,将职工的行为要素细化为20项内容,以ABC三卡逐日考核的方法,潜移默化地规范职工的行为,同时规定职工的岗位工作量和岗位操作标准,同样纳入ABC三卡逐日考核。干部则实行走动式管理,到现场、到岗位挨个巡查,与职工相互签字。

最近,他们又推广了一矿工程区首席员工评选办法,根据员工的技术技能、标准作业以及平时的评优情况,挑尖子推为首席员工,每月给予300元的奖励。

创建科学的管理文化,加上不间断的各种培训,使企业的管理水平大幅提升,培育出了一大批钻研技术、规范作业、文明上岗、不甘人后的当代新型矿工。

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