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看一看有效结合业务--ERP项目不断实践的焦点

发布时间:2021-11-18 09:23:50 阅读: 来源:纱卡厂家

河北某电器连锁公司是其国有商业团体下属的1个连锁分支机构,成立之初借着改革开放的春风,占据了当地电器市场的半壁江山,在当地老百姓中建立了良好的口碑。“东奔西走太累,××电器价格、服务1步到位”的广告几近尽人皆知。最近几年来随着国家实行入世许诺逐步放开国内零售业市场,加上全国性家电连锁团体加快了扩大步伐,给这家老电器连锁公司造成很大压力。虽然当地政府为保护本地零售企业设置了很多市场壁垒,但毕竟大势所趋、优越劣汰在所难免。从2003年大中电器在当地设立第1家电器连锁店,到国美、苏宁、灿坤纷纭参与进来,攻城略地至今,几近占据当地主要的商业繁华地带。面对这突如其来的竞争压力,此商业团体不能不改变其家电连锁公司原定的市场销售策略,并打算导入国内先进连锁管理理念和ERP软件系统,借此充实和提高应对市场风险的能力,到达BPR(企业流程再造)的目的。项目“人”的矛盾此前,该国有商业团体为了顺应政府大力推行企业信息化发展的要求,早以控股的方式成立了1家专门从事商业ERP项目实行和服务的软件公司。该公司考虑到本身发展和实力的需要,与北京1家知名的零售ERP方案提供商早早达成合作协议,专门销售和实行对方的ERP软件。因此,该公司顺理成章地拿下了这家家电连锁公司的ERP软件实行合同,将其他竞争对手挡在了门外。该软件公司曾参与实行过许多不同零售业态的ERP项目,从中积累了丰富的项目管理和项目实行经验,但做家电连锁还是头1次。其选用的ERP软件没有专门针对家电连锁优化的功能模块,需要在项目调研初期依托项目组中的研发人员,根据客户需求进行简单的系统分析和功能添加,即针对超市、大卖场设计的ERP软件原型基础进行2次开发,特别针对配送中心送货上门的要求单独添加新的送货模块。在该项目准备大会上,软件公司讨论通过了相干项目人员配备,包括1名经验丰富的研发人员负责该ERP软件产品前台的修改,1名研发人员负责家电连锁后台新增功能模块的设计和添加,1名项目经理带领两名新学员提供现场ERP软件的调试、安装、服务与支持,1名财务出身的项目总经理调和公司资源,并主动与客户沟通搜集汇总客户需求。但是,某些项目研发和实行人员,项目总负责人和实行人员之间存在个人矛盾,在处事方式上也各有分歧,这在项目成立之初并没有遭到重视,而是被总经理1翻鼓舞斗志的项目开工致词给淹没了。这为该项目的终究失败埋下了伏笔。而家电连锁公司隶属于该国有商业团体,其基层员工主要来自原国有百货大楼家电事业部自己培养的人员,而高层管理者受国有企业合并重组的影响产生了两派利益对峙的人马分别“驻扎”在两个不同大卖场的家电楼层中。该公司经过市场经济初期的发展,在当地已构成了1定范围。由原来依附在其国有商业团体下的家电事业部逐步发展成为1个具有两家专业电器连锁店,3个包括在传统百货大楼内的家电卖场,1个大型仓库和1个尚处于建设初期的配送中心的正规家电连锁企业。沟通受阻由于项目组筹建初期,项目总经理并未过量关注项目组成员间固有的个人矛盾,使得在项目施工进程中人为沟通不畅,项目进度没法依照既定进度表正常进行的现象。出现问题时,项目组成员相互指责、推辞责任,导致项目实行工期无穷期延长农村房子拆迁有法律依据吗,本钱自然水涨船高。此家电连锁项目选定的ERP软件模型是在原有针对连锁超市的ERP成品软件基础上,根据客户化需求添加更新模块,并指导客户相干人员的操作流程。最初,为实现配送中心按POS前台销售时登记的客户送货地址安排相干车辆运送商品,项目组的研发人员专门开发了配送中心送货模块和POS前台录入送货地址模块。可是由于开发人员与1线项目实行人员在技术上的沟通不到位,或因研发者不愿将某些关键的单据流转的技术实现方式倾囊相告,出现问题后,1线项目实行人员只能根据只言片语的解释和少得可怜的开发文档来揣摩。在家电连锁公司的表现就是很多销售送货单据没法及时传送到配送中心什么叫违法建筑,销售退货流程繁琐且容易产生账面库存与实存相差过大,大大延长了商品的送货时间,直接影响平常销售,给顾客带来了没必要要的麻烦。1线项目实行人员不能专心于客户方的人员培训、系统切换上线,而是忙于1边和客户1起给顾客做抚慰解释工作,1边手忙脚乱地无穷期开夜车寻觅技术问题关键所在,同时不停地向项目组总经理反应技术问题。财务出身的项目总经理对IT技术几近1窍不通,而对IT编程技术驾轻就熟的1线项目经理和后方研发人员却因个人矛盾很少做技术沟通,出现技术问题都要由项目总经理在两人之间不停地周旋做调和工作。这间接延误了解决问题的最好时机,给此项目的被实行方造成了极大的商业损失,使其在强大的竞争对手眼前没有了战役的底气。从项目开工到5个不同项目实行地点磕磕碰碰的全部切换终了,整整拖延了近两个月的时间,也就是在这两个月中,国美、大钟、苏宁等全国性的家电连锁企业开始在当地迅速开店,挤占了很大1部分电器市场份额。项目实行后期,由于内部人员间沟通问题越来越尖锐,作为项目总负责人不能不更换两个矛盾突出的技术人员,并重新安排新的技术人员接手这个混乱不堪的ERP项目。至此全部ERP实行队伍内部的扯皮问题才告1段落,而这两个过失严重的技术老手也由于沟通问题被解雇或主动离职。“看不到岸”的ERP项目由于此项目前期的研发和测试都是根据客户方提供的需求方案而进行的,所以客户的配合自然也是重要的1环。项目总负责人对技术了解不充分,客户方产生了诸多置疑,影响了双方在需求讨论阶段的沟通。与此同时,项目实行进程中,家电连锁企业两个对峙派出于本身利于的考虑,百般刁难1线实行人员。而在双方关键性问题协商沟通中,实行方的项目经理更多以充满炸药味的唇枪舌战而不了了之,他的1意孤行也因此遭到客户的无数次投诉。项目实行后期,家电连锁公司的信息部主管几近很少就遇到的问题与其进行直接沟通,而是将问题反应给项目组的总经理,再转为转达给1线项目经理去解决处理。在拖延了数月后,该ERP软件项目终究委曲完成,那些曾参与过全部项目的实行成员不是累得有气无力,就是不停地咒骂这个问题百出的ERP软件。乃至在家电连锁公司,有人还自嘲式的要求软件公司的销售人员将这个令人失望的ERP系统送给他们的竞争对手,也让其尝尝这个非商业竞争行动的“杀手锏”的滋味。也不知是受了商业竞争对手的打击,还是本身经营选址问题的影响,该家电连锁公司本来的1家专业电器门店经营状态每况愈下最后不能不关门大吉。不过这次ERP项目实行也让这个家电连锁公司品味了1回看不到岸的滋味。“不论是ERP的实行还是CRM项目的展开,1个有效的指导委员会和项目小组是非常关键的。” 案例点评:“做项目就是在做人” 在本案例中,最初的项目小组的设置居然隐藏了人员冲突和派别冲突,是失败的伏笔,但这类风险如果及时调解是可以避免的,为什么没有调解是1个问题!不能理解的还有研发人员与实行人员的沟通鸿沟,为什么会有?!管理项目都是业务指导技术房屋强拆后面积怎么算,技术服务于业务,而在这里,国内的弊端明显很典型:研发人员的有恃无恐,这类问题才是全部项目失败的关键!从全部案例看,1直在强调技术和熟习技术的重要性,我认为是偏颇而且有误导性的。技术虽然重要,但是只是局限在那些不成熟的、需要不断开发的系统,如果是成熟的利用平台乃至带有成熟的2次开发平台,在业务顾问和技术顾问的配合下就可以够配置、定制完成,乃至业务顾问就可以够独立完成的,这样的项目才是成熟的,这也是国内CRM、ERP系统与国外CRM、ERP系统的差别!全部项目的风险控制做的很差,既然认识到问题就要及时调解。不论是项目成员的问题,还是业务部门沟通问题,还是项目研发和业务实行的问题,和系统选型的问题。对系统选型,我还是推荐企业选择成熟的系统平台,有足够灵活的2次开发定制能力。基于代码级别的研发是很痛苦的,周期短却要做设计、编码、测试和利用测试等,有哪一个研发项目是在足够周期内进行了足够的测试,特别是利用测试以后才进行试运行的,试想这样的系统怎样会没有问题?只有成熟的平台才能确保底层的业务是稳定的,定制的业务前台才多是低过失率的,才能让业务实行顾问把精力放在业务部署和流程优化、培训引导上,这样的项目效果才可能会更好1些。做项目就是在做人,项目成员的职业道德、业务素质、沟通技能等等都直接影响着项目的成败。而项目小组的组成结构也是很重要,调和能力强、有足够影响力的作为项目经理,熟习业务善于沟通的作为业务顾问,技术熟练能够攻关的作为技术顾问,还有进行文档、1般调和和培训、会议等的项目助理等等,是1个很有学问的课题,也是我们在不断实践的!系统平台,人,如何有效的结合业务,将是ERP、CRM项目不断实践的焦点!(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章