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CIO工作绩效之2007解析：外部预期的终极挑战

完成具有清晰目标的任务是CIO工作中最简单的部份。而外部对CIO的无形预期才是最难完成的部份，能力出众的IT高级经理也常常会被淘汰出局。CIO究竟怎样才能了解这些无形的预期呢？

编者按：

《Optimize》杂志推出的首席信息官(CIO)绩效调研为CIO衡量自身的绩效提供一个与同行横向比较的尺度。 《首席信息官工作绩效之2007解析》是基于该调研的分析总结。以下是该组文章的第二篇 上一篇文章从企业文化的角度讲述CIO和企业其他员工整体关系的状况。下一期的文章将介绍8种让CIO脱颖而出成为伟大的商业科技领袖的技巧。

首席信息官(CIO)的工作可以分为两个部分。第一部分与CIO设计完成高质量、低成本IT项目的能力有关，这些项目能够满足企业经营和发展的需要，这电脑桌椅是CIO的日常工作，每天连想都不用想都会做的事情。第二部分则与外部对IT部门良性运营和不断贡献价值的良好预期相关。

这两部分区别如此之大，几乎很难把它们放在一起讨论。但它们对于CIO的工作效能评估、个人声誉以及事业成功又都很重要。许多CIO和IT高级经理有很强的工作能力，可以设计精彩的服务和技术解决方案，但在企业里却没有什么地位和影响力，如果方案不能达到企业核心领导的预期，甚至还可能被炒鱿鱼。也许外部预期才是决定性因素，凡是与其不符的东西都只能被无

情地抛弃。

对于第一部分，CIO只有努力工作，提供一流的技术方案和十分优异的业绩，没有别的选择。正如体育竞技，选手只有不断获胜才有资格参加下一轮比赛。大方得体的谈吐、良好的人际关系、精彩的工作陈述都不可能掩盖住糟糕的工作业绩。如果CIO负责的通信成本超出合理范围，企业以外的技术供应商就会发现可乘之机, 他们最终会使企业首席执行官(CEO)了解到这个情况，那么CIO的工作绩效评估就会受到负面影响。如果CIO负责的项目持续超出预算，那么CIO缺乏财务管理能力的问题就会暴露无遗。如果CIO对企业战略方向以及重点拓展业务计划支持不力，那么业务部门经理就会开始从企业外寻找IT解决方案渠道，如应用服务软件生产商和供应商，其中的一些厂商你可能从来都没有听说过。

同样，如果CIO不能激励IT员工的工作热情，那么一些骨干人员可能就会选择离开，空缺的关键岗位无人顶替，工作局面难以打开。如果CIO推脱不能营造一个良好的工作环境的，而将其归咎于骨干人员的离职，那么人力资源部门主管会通过员工离职谈话弄清楚真正的原因。

优异的工作业绩要求CIO精通IT技术、了解IT员工和熟悉业务流程。经历不断实验磨合的技术与业务的结合、IT技术供应商的管理、新技术的革新应用、人才的选拔和激励以及财务管理能力都会极大地影响CIO的成功。所以CIO应该使用业务部门同事们使用的“工作语言”，这样就会更容易成功。(参见该系列在后续几期刊登的相关文皂液器章)

第二部分是最容易被忽视的，也是最难完成的。大家知道，期望是周围的人寄予的，企业高管的期望往往就是CIO工作效能评估框架的基础部分。这种在很大程度上非正式的评估产生的结果常常决定了CIO的工作伙伴是谁和可用资源是什么。

CEO和董事会对CIO预算方案做出的本能反应，对预算的批准起到的影响作用远比想象中的要大。CIO对这些无言的期望，正确地或错误地体察领会，会对今后CIO追求绩效的工作产生根本性的影响。

CIO必须让别人坚信，他的任何举动都是在以正确的方式做着正确的事情。怎么才能做到这点呢？赢得核心领导层的尊重是关键，争取下级和同级的信任也很重要。CIO必须集中时间和精力去开展一些活动，有目的地去树立IT部门勤奋高效的良好形象。

在董事会的会议室里，全部的工作成绩加起来都抵不过一条负面消息。CIO也许向领导层做了一个关于通信成本降低的精彩报告，但如果当CIO不在会场时，大家私下议论过关于一个新系统面世时间不断推迟的话题，那么可能就没人会认真去听取报告。给人的感觉是，CIO似乎不断暗示董事会，通信成本的降低比新系统更重要，这样一来，CIO其实正在自掘坟墓。通信成本的降低是通过CIO的勤奋工作、长期艰苦的谈判后才实现的，而项目延迟的问题可能就是因为终端用户太忙，没有时间去完成测试造成的。通过这个举例我们能够知道，因为不了解领导层的期望和观点，CIO可能就会痛失大好局面，把一场胜利彻底变成一个失败。

为了缩短期望与外部之间的差距，CIO必须关注企业内部技术应用中吸引眼球的高端部分和普通平常的低端部分。电子邮件就是一个例子，所有的员工都使用它，企业经营很大程度上也依赖它。

Toromont工业公司(Toromont Industries Ltd)总部与试样的裁取方式、压延方向有相干关系位于加拿大安大略省康科德，是一家拥有110个分支机构、4,700名雇员、年销售额接近14亿美元的重型设备生产销售企业。公司的电子邮件系统被划分为若干单独板块并相互独立。高级经理的电子邮件系统归属于单独的服务器，这样的确会造成多余重复，但好处远比缺点多。如果公司的主电邮系统出现问题，而高级经理的电邮未受影响，他们就会意识到公司的某部分电邮系统遇到技术故障，而他们仍然电邮畅通。反过来，如果高级经理的电邮系统出现问题，而主电邮系统保持正常，他们会了解到公司整体上未受影响，通信畅通，运行正常。IT部门总能想出办法单独划分高层领导的通信系统。两种局面下发生的情况都比公司系统全部瘫痪的情况要好得多。IT部门最不愿听见的一句话是，“公司系统全都完蛋了”。

上下活动

一旦理解了这些，CIO如何处理好“外部预期”问题就没什么神秘之处了，主要从三个方面着手：

● 确定CIO究竟为谁工作，即谁最终批准和影响CIO的预算方案和薪酬水平，他们才是“老板”。

● 思考“老板”们将如何评估CIO的工作绩效，即他们的判断都依据哪些方面和哪些指标。

● 确定谁可以影响到“老板”的意见看法。

如果CIO没有搞清这些问题，那么他就不能保证CIO该部件采取了1种聚氨酯树脂基的碳纤维复合材料工作效能评估中最重要的标准是否达到。当CIO和“老板”共事合作时，可以借机了解他们考量IT部门的标准，CIO就能够根据这些标准去更好地安排工作了。比如说，早上你完成了一项工作，你要确保，“老板”下午就知道你的工作已经完成。

处理好与上层的关系固然重要，关心终端客户的需求也马虎不得。例如，存储系统的全面升级可能马上就能消除终端客户的存储限制。而我们采取分阶段、多频次地为企业4,000多名客户的存储系统进行升级，这样客户就能接受持续的升级服务。一次性升级到位会导致升级服务间隔时间过长，我们的办法是，每次升级只放宽一部分存储限制，经常做这样的升级服务，我们更愿意客户感觉我们的服务是持续不断的。

我们让终端用户也参与到IT部门工作中来。例如，我们经常遇到电子邮件系统的存储空间不足的问题，显然，监控和管理电子邮件是IT部门的后台工作。但当电邮存储系统出现问题时，简单地删除电子邮件并不能解决问题。计划外的故障时段通常需要转移数据存储系统、压缩数据库、清理垃圾文件。我们的应急方案包括发布信息，对可能的故障发生进行预警并建议用户清理邮件文件夹。

从技术角度来讲，文件夹的清理对一样对1个2V的信号它只能提供6A的电流而不是30/2=15A于问题的解决没什么帮助。即使大部分邮件被删除，存储空间也不会释放给系统。IT专业人员可能质疑这种建议的作用和价值，甚至觉得我们在故弄玄虚。问题终究会得以解决，影响终究会得以消除，但两个重要的目的达到了。第一，如果电邮系统今后发生问题，至少企业和机构有所准备；第二，也更为重要，这样每个用户都会觉得自己所做的系统日常维护存在这样那样的小问题，所以对日后的电邮系统故障负上一点小小的，也是合情合理的。大家于是满心希望系统故障别再发生了，显然这种预期会落空。

我们努力去猜测用户的下一个要求会是什么，这样就可以提前做出反应。我们开发了很多内部软件，其中部分的开发思路是不断问自己：“客户下一步想要什么？”例如，我们正在开发一套产生管理信息资料的新系统，我们试图判断出客户一旦获得需要的信息之后，又会提出什么新的要求。这种工作可不容易，人会本能地抗拒做它，因为你是在自己给自己找活干。

我觉得这和下象棋很相似，因为你总在预测下一步或下几步怎么走。所以，如果系统报告了日销售余额的信息资料，我们会问自己：“有了这些资料后，我们下面需要去了数据服务解什么呢？”我们还会问自己：“哪些客户需要这些信息？销售方式如何？系统是完善了，还是变糟了？哪些部门需要这种系统？”我们要将最终可能遇到并需要加以解决的问题提前想到，决不仅仅停留在现有的客户要求上，于是我们开发了许多客户原本没有要求的功能。

如果我们的预测是合理的，那么我们对将来的一系列客户要求就能够做出超快反应，因为这些要求已经被我们解决了。这种工作模式可以称之为：“面向未来”思考模式。我们在研发工作模式里注入了一种积极预判的态度。

这种预判不局限于具体的功能层面。我们竭力去了解企业发展方向，猜想可能启动的新项目。对于其他部门会议，我常常不请自到。频繁拜访负责业务方面的副总裁，了解他们目前的计划和活动。我经常比他们更早提出问题。“我们为什么还没有和某某供应商实现内联接？如果联的话，会有好处，不是吗？”我之所以提出问题，是因为我们是共同解决难题的工作伙伴，我们通过创新活动创造新价值。我发现，如果你想被别人看作伙伴，就必须首先把别人当作伙伴。

另外，你需要勇敢地去捍卫你的职业立场，敢于对别人说不。不论你的观点是否是最正确的，你都应该坚持到底，在重大问题以及支持企业发展战略方面，决不妥协让步。

例如，我们习惯于络化无纸办公，不喜欢纸质文件堆满桌案，因为这样会增加日常办公成本。然而，公司最近经历了一次购并，我得和新的业务部门领导打交道。他要求我给他的一些下属进入公司电子系统的访问权限，接着他递来一张长长的名单。我把名单递还回去并告诉他，遵守访问权申请流程才是获得批准的正常途径。我明确表态，他的要求不能通过。他有点下不来台，坚持要我接受名单。我感到他并不尊重IT，只是把IT当作业务部门的附属工具，所以我寸步不让。我冷静礼貌地拒绝，并再次告诉他，如果他的下属的确需要得到系统访问权限，他必须像其他人一样去进行申请。然后我转身离开，只留下他和那张长长的名单。

这样做的确会造成紧张的人际关系。但这样一来，别人就会有一种感知：IT部门有自己的工作目标和工作方式，它不隶属于任何业务部门。

在CIO日常工作中，其实有很多细微的地方可以做足文章来树立和宣传IT部门的良好形象。也许其中有些东西让人(尤其是技术人员)觉得老套、没必要、甚至是一种浪费。但是，拿着许多的服务级图表、信息技术基础设施库(ITIL)和战略系统业务计划文件去对抗董事会上的傲慢与偏见却是再妙不过了。最终，股东说我好才是真的好。

作者简介：

迈克·科迪(Mike Cuddy)是Toromont工业公司副总裁兼CIO。 (end)